面對市場環(huán)境變化與行業(yè)周期挑戰(zhàn)，越來越多的建筑企業(yè)將目光投向“城市運營”這一領域。它并非全新概念，卻因系統(tǒng)性、能力要求與傳統(tǒng)施工差異顯著而顯得陌生；它又始終存在于項目全周期中，如今被推向轉(zhuǎn)型前沿。然而，這條道路并非一聲令下即可暢通無阻。企業(yè)在入局之前，必須厘清兩個根本問題：為何要做？該做什么？唯有明確動機、找準方向，方能在充滿機遇的領域行穩(wěn)致遠。

一、動機梳理：企業(yè)為何要涉足城市運營？

在許多建筑企業(yè)的戰(zhàn)略討論中，常見諸如“應對傳統(tǒng)業(yè)務收縮”“培育新增長點”“獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流”等宏觀表述。這些目標雖符合趨勢，卻往往難以直接落地。若企業(yè)對自身參與城市運營的真實動因缺乏清醒認知，后續(xù)的戰(zhàn)略定位、組織調(diào)整與資源投入極易偏離正軌?；谛袠I(yè)實踐觀察，建筑企業(yè)布局運營業(yè)務主要出于以下三類目的，且存在內(nèi)在的優(yōu)先邏輯：

1.盤活存量資產(chǎn)，緩解財務壓力

在市場下行、業(yè)主支付能力承壓的背景下，眾多建筑企業(yè)積累了大量的抵債資產(chǎn)，如商鋪、寫字樓、酒店、產(chǎn)業(yè)園閑置空間等。這類資產(chǎn)往往區(qū)位普通、經(jīng)營基礎薄弱、短期變現(xiàn)困難。運營的首要現(xiàn)實意義，在于將其從“沉淀成本”轉(zhuǎn)化為“可持續(xù)現(xiàn)金流”。通過專業(yè)化運營提升資產(chǎn)價值、創(chuàng)造經(jīng)營收入，甚至為未來處置變現(xiàn)創(chuàng)造條件，成為許多企業(yè)切入運營最直接、最剛性的起點。

2.賦能主營業(yè)務，提升綜合競爭力

隨著客戶需求日趨綜合化，能否提供涵蓋策劃、建設、運營的全周期服務，逐漸成為企業(yè)獲取項目的關鍵優(yōu)勢。運營能力有助于企業(yè)更早介入項目、更久維系客戶關系，從而為后續(xù)工程機會埋下伏筆。例如，通過運營文體場館、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等積累的經(jīng)驗與口碑，可顯著強化企業(yè)在同類施工項目中的競標能力。在這一階段，運營更多是服務于主業(yè)的戰(zhàn)略工具，而非獨立利潤中心。

3.培育長期收益，優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)

當企業(yè)逐步解決資產(chǎn)盤活問題，并積累一定運營能力后，方可追求更高階目標——通過運營獲取持續(xù)收益，形成對工程主業(yè)的現(xiàn)金流補充。然而必須理性看待：運營業(yè)務通常具有“散、小、慢”的特征，其收入規(guī)模與利潤水平難以在短期內(nèi)與大體量工程相比。因此，它不應被寄予“替代主業(yè)”的期望，而應定位為業(yè)務組合中有益的、穩(wěn)健的組成部分。

此外，運營業(yè)務在組織層面也可承擔人員轉(zhuǎn)崗安置的緩沖功能，助力企業(yè)在行業(yè)調(diào)整期實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

二、賽道選擇：哪些運營領域更適合建筑企業(yè)？

城市運營涵蓋范圍極廣，若盲目鋪開極易導致資源分散與能力失衡。建筑企業(yè)應聚焦與自身優(yōu)勢契合的賽道，主要可從“主業(yè)關聯(lián)度”與“市場化程度”兩個維度進行篩選。

1.從主業(yè)關聯(lián)度出發(fā)：聚焦To G與To B領域

To G（面向政府）業(yè)務：如市政設施運維、公共場館管理、城市服務等。建筑企業(yè)長期與政府合作，具備深厚的信任基礎與政策理解能力，在此類業(yè)務上延伸較為順暢。

To B（面向企業(yè)）業(yè)務：如產(chǎn)業(yè)園區(qū)、寫字樓、會展中心運營等。企業(yè)擁有豐富的產(chǎn)業(yè)鏈客戶資源，從建設向運營延伸具備天然場景與關系基礎。

To C（面向消費者）業(yè)務：如商業(yè)綜合體、文旅酒店等。該領域市場化程度高、競爭激烈，所需能力與傳統(tǒng)工程差異巨大，建筑企業(yè)涉足風險較高，應謹慎布局。

2.從市場化程度判斷：優(yōu)先布局低市場化賽道

高市場化領域：完全依賴市場競爭，對運營靈活性與市場反應速度要求極高，與建筑企業(yè)組織慣性匹配度低，風險較大。

中度市場化領域：如特定類型的產(chǎn)業(yè)園、會展場館等，往往與建設環(huán)節(jié)綁定，具備一定門檻，企業(yè)可憑借項目基礎與資源整合能力嘗試介入。

低市場化領域：多以政府主導的公共服務、片區(qū)綜合運營為主，競爭相對有限、政策支持明確。建筑企業(yè)可依托資金、品牌與組織優(yōu)勢，承接政府所需但自身運營效率不足的業(yè)務，形成可持續(xù)的運營板塊。

三、路徑建議：穩(wěn)扎穩(wěn)打，實現(xiàn)能力遷移與價值升維

進入城市運營不是簡單的能力復制，而是系統(tǒng)的能力重建。建筑企業(yè)應把握以下原則：

• 明確戰(zhàn)略定位：根據(jù)自身資產(chǎn)狀況、客戶結(jié)構(gòu)與發(fā)展階段，清晰界定運營業(yè)務的角色——是資產(chǎn)盤活手段、主業(yè)賦能工具，還是獨立業(yè)務板塊。
• 選擇適配賽道：優(yōu)先布局與主業(yè)協(xié)同強、市場化程度較低的領域，逐步積累經(jīng)驗與團隊，避免盲目進入高風險賽道。
• 重塑組織能力：打破工程思維，構(gòu)建涵蓋策劃、招商、服務、數(shù)字化運營等的綜合能力體系，并建立相適應的考核與激勵機制。
• 培育長期耐心：運營業(yè)務收益周期長，需要企業(yè)給予足夠的時間與資源支持，不可沿用工程項目短平快的評價標準。

結(jié)語：從“建造城市”到“服務城市”的價值跨越

對建筑企業(yè)而言，城市運營不僅意味著業(yè)務范圍的拓展，更代表著視角的轉(zhuǎn)變：從關注“建設交付”到重視“長期使用”，從滿足“業(yè)主需求”到關懷“用戶體驗”。這一轉(zhuǎn)型之路挑戰(zhàn)重重，卻也是企業(yè)融入城市發(fā)展脈搏、實現(xiàn)可持續(xù)未來的重要契機。唯有理性思考、穩(wěn)步推進，才能讓建設的力量延伸為運營的溫度，最終在賦能城市美好生活的過程中，完成自身價值的又一次升華。

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